横山 一成
Kazunari Yokoyama
リーディングチェンジ
株式会社変革支援パートナー
代表取締役
元・三井物産／ミスミ／マッキンゼー&コンサルティング
Kazunari Yokoyama
リーディングチェンジ
株式会社変革支援パートナー
代表取締役
元・三井物産／ミスミ／マッキンゼー&コンサルティング
学生時代はテニスに打ち込んだが長距離走は元々苦手。ベイビーステップで徐々に距離を伸ばしてゆき年間1500km ほど走るようになり、２年後には３時間４４分でフルマラソンを完走
お酒は種類問わず好きだが「まずはビール」でスタートするクセは抜けない
お酒は種類問わず好きだが「まずはビール」でスタートするクセは抜けない
| 専 門 | 事業承継を見据えた事業変革「成功の９ステップ」 |
|---|---|
| 二代目・三代目社長候補向け新規事業立ち上げ支援 | |
| マインド管理幹部研修・管理職研修・若手研修／リーダーシップトレーニング | |
| 志 | ❖ビジネスを仕組み化し経営者の時間効率を最大化 ❖『日々の雑務を１/４に、社長業を４倍に』社長業に専念させる“プロセス改善” ❖経営者の志をリスペクトしつつお客様や従業員・働く仲間もワクワクする会社へ磨き上げる |
| 経営に規律をもたらし社員のスキル・モチベーションを向上することで収益力・成長力を獲得する「日本的な経営実践モデル」を構築支援する | |
| ◆事業承継を単なる「経営者の代替わり」とせず経営ビジョンのアップデートや戦略・事業モデルの再構築に結びつける。 ◆社員の意識改革・再成長の起動のきっかけとする「経営のバトンタッチ」となる成功モデルを展開する | |
| 経歴 | マッキンゼー転職後、オペレーション改善プロジェクトを何回も実施する中、目標達成のために必要な活動を具体化し、計画に落とし込むスキルを徹底して身につけた。 また、クライアントを含むチーム全員で役割を分担し、お互い励まし合いながら頑張り最終目標に到達することに大きな喜びを抱いてきた。「文化祭の前夜」感に最高の雰囲気を感じている |
| 事業会社ミスミに転職後は『三枝匡流』のプロジェクト進捗管理手法に触れ、人を活かし、大きな目標を着実に達成する方法を学んだ。 コンサル時代と比べてもその緻密さ・フォローのしつこさ、巻き込む業務等は特筆すべきものがあった（ただしやり方が少し強烈なので、それを適用するには会社のカルチャーやリソースを考慮する必要がある） | |
| 投資ファンドへ転職してからはコンサル時代とミスミで学んだプロジェクト管理手法を『融合したうえで１０倍に希釈』し、投資先で運用したところ非常に効果を挙げることができた。 チーム・メンバーの役割分担が明確になり『やったことが見える化』されてモチベーションも上がり、多くの目標の達成に至ることができた | |
| ｴﾋﾟｿｰﾄﾞ 海外Ⅰ | 27歳からの３年間（2000~03年）、インドのゴア（ムンバイの南にあるインド南西部海沿いのビーチリゾート地）に唯一の日本人として駐在。留学経験もなかった中、インド人と英語で向き合う日々は、価値観が大きく揺さぶられる契機となった。 インドから帰国後、南アフリカ、ジンバブエ、ロシア、トルコで生産されるクロムを担当し、これらの国に複数回出張。治安の悪い南アヨハネスブルグや、国が実質破たんしているジンバブエ派遣は貴重な経験となった。 クロムは地下鉱山で産出するため『地下５００mまでトロッコに仰向けで寝て降りて』視察もした。しかし自分が買わせて頂いている製品がどんな環境で生産されているのかを知ることの重要さを身にしみて知ることになった |
| ｴﾋﾟｿｰﾄﾞ 海外Ⅱ | ミスミ勤務時代、大手製造業の海外拠点向けに提案活動を実施。その中で中国・上海とタイ・バンコク、ベトナム・ホーチミンの工場を対象にトライアルプロジェクトを担当。 それら工場へ行き現場で働く人にプロジェクトの意義を分かりやすく説明し行動を変えてもらうのは、難しくも、楽しくもある体験だった。 |
| ｴﾋﾟｿｰﾄﾞ 海外Ⅲ | 投資ファンド入社後投資先会社の米国拠点（ヒューストン、シカゴ）の戦略策定と経営指導を行った。現地へ訪問し‟英語を母語とする”アメリカ人マネジャーと議論するのは英語力的に過酷な経験だった。 仕事や組織に関する考え方が違う苦労もあったが『自分の言いたいことをシンプルに伝える』貴重な訓練となった。最終的に「カズがそこまで言うなら仕方ない」と言って動いてくれたときには大きな達成感を得た |
| ｴﾋﾟｿｰﾄﾞ 事業Ⅰ | 22~25歳の3年間経理実務を経験。伝票チェック・帳簿整理から月次決算、連結決算、為替リスク管理、審査業務、新規案件に関する営業部支援等を実施した。 また30歳を過ぎてからは資源投資案件を担当するようになったことでファイナンスを独学していった。これはコンサル時代にデューデリジェンス・プロジェクトに入ったときに役に立ち、投資ファンドに入社後も非常に役に立った。短期間だが投資先のCFOも務めることとなった |
| ｴﾋﾟｿｰﾄﾞ 事業Ⅱ | マッキンゼー時代に、国内大手建機メーカーH社の購買改革プロジェクトに参画して、クライアント・チーム一丸となって取り組み目標を達成した。 プロジェクト目標は「年間購買金額（4,000億円）を3年間で15％削減」だった。 しかし最大の成果は刈り取った原価低減だけでなく、部門全体の意識改革。 『やりきること』『協力会社のためにもグローバル競争を勝ち抜いて報いなければならない」等、組織として顕著な成長を遂げることができた |
| ｴﾋﾟｿｰﾄﾞ 事業Ⅲ | 投資先会社の改革プロジェクトの成果が出て当初の狙い通り会社の売却ができた。 13あった施策の各チームリーダーにヒアリングし「目的」と「具体的なアクションプラン」また各チームが予定通りアクションをしているのかを見る「アクションKPI」と期待通り財務的な結果が出ているかの「リザルトKPI」を定義し集計方法を明確にするなどした。 毎月の面談では「結果が目標に到達しているかどうか」はもちろん「やるべきことをやったか」「出来なかったことは何か」「想定外の出来事はないか」「改善のアイデアはないか」等を討議し続けることで結果に到達ができた |
| 信念 | 「新しい何かを得たいと挑戦するためには、何かを捨てなければならない」 「何が正しい選択なのか？」と考えるよりも「選択したことを正解に変える」 |
| 大きな一つの着地点は『社長がいなくても回る』企業になること。 「ワンマン経営」から「チーム経営」に向け「業務効率」と「業務効果」の二律共存。 経営は「アート」「サイエンス」「クラフト」の混じり合ったもの。 - アート： 経営者の価値観、志 - サイエンス：論理性、合理性 - クラフト： 経験の積み重ね、すり合わせ | |
| VUCAと呼ばれる変化が激しく正解がない時代には、サイエンス的に導かれる「論理的な戦略」や、クラフト的な「いままでのやり方」は通用しなくなってきている。 今後は「経営者の価値観・志・美意識・やりたいこと」といったアートが、これまで以上に重要性を持つ。もちろんサイエンスやクラフトが不要になるわけではなく、アートを中心に据え、それをサイエンスとクラフトが両翼から支える形にすることが求められる。 「経営者の価値観・志・やりたいこと」をリスペクトした上で、それを具体化することで、顧客や従業員がワクワクしている会社に磨き上げる助太刀をし続けたい。具体的には次のようなサービスを展開する。 - 経営者の価値観・志の進化・深化や、その明確化・言語化、社内共有 - その実現に向けた戦略構築支援、社内展開 - 経営の仕組み化、経営実践力強化 - 人材育成、企業カルチャー変革 | |
| 関係 等 団体 | マッキンゼー・アンド・カンパニー - McKinsey |
| MISUMI(ミスミ) | |
| 三井物産株式会社 | |
